Par Blandine CORDIER-PALASSE, Revue RH&M, N°71, p.48
Les scandales récents de corruption, blanchiment, conflits d’intérêt, ententes …ont soulevé beaucoup de questions sur l’implication des conseils d’administration dans ces dérapages. A cela s’ajoutent des questions sur la responsabilité – civile et pénale – des administrateurs et des dirigeants. Gouvernance et management permettent aux entreprises de répondre aux exigences à la fois du business et de la compliance. Nous pensons que la compliance au service de la gouvernance deviendra le nouvel enjeu des DRH et des Conseils d’administration ou de surveillance.
« Tone from the top »
Pourquoi associer compliance et Conseil d’administration ? Pour notamment deux raisons.
D’une part, le Conseil détermine les orientations stratégiques des activités de l’entreprise et veille à leur mise en œuvre. Ce rôle lui confère donc une place primordiale dans la prévention, la détection et l’appréhension des risques.
D’autre part, le Conseil joue un rôle clé dans la définition et le déploiement à tous les niveaux de l’entreprise. On inclut notamment sa culture, son éthique et ses valeurs. Uber l’a parfaitement illustré Uber. Les résultats d’une enquête sur des allégations de harcèlement sexuel, de discrimination et d’environnement de travail toxique devenaient publics. Un membre du Conseil fit une remarque tellement sexiste qu’il fut obligé de démissionner.
Passerelles entre culture d’entreprise, valeurs et vision
Au-delà de démontrer la corrélation entre les valeurs d’une entreprise et celles de son Conseil, il est très intéressant que cet administrateur cite dans sa lettre de démission la reconstruction d’une culture d’entreprise dont tous pourraient être fiers comme raison de ne pas rester suite à ses commentaires sexistes.
Le Conseil doit donc s’accorder sur des valeurs et des visions. Il doit définir une charte de gouvernance, choisir la stratégie et les dirigeants capables de la mettre en œuvre. Comment réussir un tel challenge ? En établissant des passerelles et en encourageant une coopération permanente entre les responsables des RH, des risques, de l’audit, du juridique et de la compliance. En effet, si lier RH et culture d’entreprise ou gouvernance et juridique est devenu naturel, il est temps d’associer compliance et culture. C’est une combinaison a priori moins évidente qui nous semble pourtant essentielle à la pérennité de l’organisation.
Comportements – confiance – compliance – conseil : un dialogue à deux sens
Quand le management hésite entre un comportement irréprochable et la poursuite d’intérêts financiers engendrant des risques non financiers, il peut être difficile pour un compliance officer – qui dépend de ce même management – de faire entendre ses arguments. En discuter avec le comité idoine du Conseil permet d’en référer à des personnes influentes. Ces personnes ont en effet du recul par rapport à l’ opérationnel et aux relations hiérarchiques directes. Cela crée une « agora » privilégiée où débattre des sujets qui pourraient avoir un impact profond sur la stratégie et l’avenir de l’entreprise.
Donner une place aux acteurs de la compliance qui redonnent sens et fierté
Nous espérons vous avoir convaincus de la pertinence de donner une place aux acteurs de la compliance. Il est aussi pertinent de nourrir une relation forte avec le Conseil d’Administration. Le but est ainsi de redonner un sens et une fierté aux parties prenantes. Et une fois ce point traité, de l’intérêt de bien positionner le responsable de la compliance afin qu’il puisse jouer son rôle de protecteur de l’entreprise tant au plan transversal que vertical pour en préserver l’image et la réputation et donc la compétitivité. Le résultat sera une organisation plus solide, plus agile à relever les défis. L’objectif est donc de gagner dans un monde toujours plus compétitif.
