Spécialiste du recrutement pour les directions juridique et compliance, BCP Partners élargit son offre au conseil en stratégie de gouvernance afin d’offrir une solution plus complète à ses clients.

Décideurs. Pouvez-vous nous présenter votre cabinet BCP Partners ?
Blandine Cordier-Palasse.

BCP Partners est un cabinet de chasse de têtes et de conseil en gouvernance. Nous sommes spécialistes du recrutement par approche directe pour, d’une part, des directions juridiques, éthique et compliance, finance et risques, et d’autre part des administrateurs. Depuis 2020, nous avons également développé une offre de conseil en gouvernance et d’évaluation des instances de gouvernance (conseil d’administration ou de surveillance, comité exécutif, comité de direction) afin de répondre aux ­besoins de nos clients. C’est la croissance ­logique de notre cabinet au vu de nos valeurs.

Le développement de l’activité du cabinet s’organise autour de deux pôles : le recrutement et le conseil en stratégie de gouvernance. Comment se fait la complémentarité entre ces deux activités ?

Je discute régulièrement avec des directeurs généraux dans le cadre des recrutements de directeurs juridiques ou financiers, de chief compliance officers en particulier ou avec des présidents de conseil pour le recrutement d’administrateurs. Cela nous amène à évoquer la façon dont ils gèrent leur capital humain et des nouvelles compétences ou personnalités dont ils ont besoin. Mais aussi de leur gouvernance, du rôle du comex, du secrétaire général et secrétaire du conseil, du directeur juridique ou du directeur compliance, du lien entre compliance et gouvernance, du rôle et des responsabilités du conseil, des interactions entre le conseil et le comex, de l’évaluation de la performance du conseil, etc. Ces sujets m’animent depuis très longtemps puisque j’ai été secrétaire de conseils d’administration et directeur juridique dans des groupes cotés pendant plus de quinze ans. Et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle j’ai cofondé le Cercle de la ­Compliance en 2011. 
Il y a une vraie complémentarité entre ces pôles d’activité du cabinet puisque les deux exigent de comprendre les dynamiques humaines, les enjeux organisationnels et de gouvernance des entreprises, et d’anticiper les évolutions afin d’apporter des solutions fondées aussi sur les humains. En ce sens, c’est un prolongement de notre mission de « chasse » de talents. C’est pourquoi les clients pour lesquels nous assurons régulièrement des recrutements nous ont suivis sur l’offre board advisory. Les présidents ou directeurs généraux  ressentent la nécessité et l’urgence d’améliorer les dynamiques humaines, l’organisation et le fonctionnement de leurs instances de gouvernance, a fortiori depuis le début de la crise. 
Ils souhaitent aussi évaluer les instances de gouvernance en profitant de l’expérience et du recul que nous leur apportons. Ils peuvent ainsi mettre en place les solutions individuelles et collectives, renforcer le rôle et la valeur ajoutée des instances de gouvernance afin d’accompagner l’évolution voire la transformation de l’entreprise. Le risque du client à rester en l’état ? Manquer de capacité à prendre de la hauteur, à changer de posture pour aller chercher une meilleure entente, une dynamique plus forte, un engagement des membres des instances et par ­capillarité, des équipes.

Est-ce pour cela que vous avez modifié l’identité du cabinet et le logo en 2020, BCP Executive Search est devenu BCP Partners ?

Oui. Nous avons fêté les 10 ans du cabinet en 2020 et 90 % des clients sont très fidèles. La dénomination « BCP Executive Search » n’était plus adaptée compte tenu de l’élargissement de l’offre de services au conseil en gouvernance. BCP Partners  reflète en plus le fait que notre équipe s’est étoffée en 2020 et devrait poursuivre sa croissance en 2021.

Quelle typologie de clientèle accompagnez-vous pour chacune de ces deux ­activités ?

Nous accompagnons les comités exécutifs, les conseils d’administration, les secrétaires généraux ou de conseil, les directions juridiques de groupes cotés et non cotés, sur des missions de conseil en stratégie de gouvernance. 
Quant à notre activité de recrutement, elle s’adresse à tous types de clients français et étrangers. Nous travaillons notamment avec des clients ­internationaux, comme des groupes américains, chinois, japonais, cotés ou pas, qui souhaitent développer leur business en Europe ou en France et recruter des équipes dédiées. Le cabinet intervient également auprès des avocats et des offices notariaux. Nous avons par exemple recruté des associés, des collaborateurs, et même récemment un directeur général pour une étude de plus de cent notaires en fort développement. Nous sommes aussi présents aux côtés des cabinets de conseil qui ont besoin de renforcer leurs équipes en particulier en compliance.

Comment se différencier sur un marché comme le vôtre qui a l’air fortement concurrentiel ?

Être deux associées qui ont eu un riche parcours opérationnel avant de se tourner vers le recrutement nous permet d’innover, et c’est un atout. Nous avons une vision pragmatique et avertie des enjeux de nos clients et parlons le même langage. Notre connaissance précise et globale du mercato et notre savoir-faire sur ces métiers rassurent les clients sur notre capacité à trouver le candidat idoine. 
Et notre double regard nous permet non seulement de cerner les compétences professionnelles des candidats mais aussi de mieux évaluer leur potentiel, leur capacité d’adaptation à la culture du client et, de plus en plus, aux incertitudes, à des managements évolutifs… 
Enfin, mes clients me font souvent remarquer que j’ai une vision, une intuition, qui m’a permis, par exemple, d’anticiper l’essor de la compliance en cocréant il y a dix ans le Cercle de la Compliance et plus récemment d’aider à redimensionner une direction juridique afin de mieux contribuer à l’internationalisation d’une des plus dynamiques de nos ETI. 

La crise de la Covid-19 a-t-elle eu un impact significatif sur vos missions ?

La crise de la Covid 19 est un accélérateur d’opportunité et de croissance. Les entreprises ont besoin de renforcer leurs fonctions support et d’intégrer des talents, voire des compétences complémentaires pour accompagner le changement d’operating model et mieux appréhender les risques auxquels elles pourraient être davantage exposées. Nous ­recrutons d’ailleurs un directeur des risques, de l’audit et du contrôle interne pour un groupe coté, fonction devenue stratégique et globale. 
Et un groupe a recruté un group compliance officer alors qu’il lançait par ailleurs un PSE, le président affirmant que cette fonction était essentielle à la redéfinition du ­business model.
De plus, certains profils se sont révélés avoir atteint leur seuil de compétences ou ne plus avoir le leadership ou le savoir-être adapté pour faire face aux enjeux actuels. Dans les deux cas, nous avons été davantage sollicités par des entreprises souhaitant renforcer leurs équipes. Sur le plan organisationnel, nous étions déjà habitués à travailler à distance, disposant de bureaux à Paris et à Lyon. Nous nous sommes adaptés au contexte et avons développé les entretiens par visioconférence, comme nos clients d’ailleurs.

Pensez-vous que le recrutement à distance finira par s’imposer comme une norme à l’issue de la crise sanitaire ? 

Non parce que rien ne remplace le plaisir et la richesse du contact humain. S’il est vrai que nous réussissons des recrutements à distance qui se révèlent efficaces, le relationnel demeure pour autant fondamental. Intégrer les outils du distanciel facilitera la prise de contact. Mais sur des postes de direction par exemple, les clients ont besoin de rencontrer les candidats de visu, et vice-versa. 

Quel regard portez-vous sur l’évolution du marché du recrutement, en particulier celui des fonctions juridique et ­compliance ?

Un regard très positif car ces fonctions ont pris un rôle de plus en plus important et montent en grade dans les organisations. Et ce, en raison aussi de la qualité des personnes qui les assument. Les directeurs juridiques et les directeurs compliance ont acquis une expertise essentielle dans un monde plus complexe, réglementé et international. De plus en plus, ils ont aussi développé une appétence et la capacité à manager le risque dans une vision transversale et opérationnelle et sont devenus le conseil stratégique de leur direction générale pour accompagner et apporter une forte valeur ajoutée dans l’organisation. Quel que soit le profil du talent à recruter, ces fonctions longtemps perçues comme des coûts sont désormais vues comme contributrices au déploiement de la stratégie, à l’efficience de l’organisation et à la protection stratégique de l’entreprise, de ses dirigeants et des parties prenantes. 

Diriez-vous que la crise de la Covid-19 a eu également un effet sur la gouvernance des entreprises ? 

Oui, clairement. D’ailleurs, c’est dans ce contexte de transformation du rôle du conseil et de risques croissants que j’ai contribué à la rédaction d’un livre intitulé Donner du souffle à votre gouvernance. Le conseil est au cœur de la pérennité de l’entreprise. En augmentant son efficience, on renforce la performance de l’entreprise. Nous abordons des sujets tels que le rôle et la responsabilité d’un conseil, les devoirs et les pouvoirs des administrateurs, les enjeux liés à la RSE, à la compliance, les logiques de pouvoirs et d’action, les interactions entre le conseil et le comex, l’évaluation de la performance du conseil, les questions et les défis des présidents, qui sont essentiels à la fois pour un président et pour les membres du conseil. Face à ces enjeux, j’espère convaincre les dirigeants et actionnaires de l’importance et de l’intérêt d’une gouvernance robuste, ­intégrée et équilibrée.

Pouvez-vous également nous parler de votre engagement sociétal ? 

Durant la crise, nous avons choisi de nouer un partenariat avec l’association NQT Nos quartiers ont du talent afin d’accompagner des jeunes en situation difficile en leur donnant des conseils utiles pour passer le cap des entretiens d’embauche. Notre engagement réside aussi dans le fait de contribuer gracieusement à des formations d’administrateurs sur les sujets de gouvernance au Cercle des administrateurs et à l’Essec et sur la compliance en particulier à l’université d’Assas, Dauphine et à Sciences Po.

 

Vous avez des bureaux à Paris et à Lyon. Comptez-vous vous développer davantage en France et à l’international ? 

Nous disposons de bureaux à Paris et à Lyon pour des raisons stratégiques. Les directeurs des fonctions support à recruter ou à chasser se trouvent majoritairement en région ­parisienne. Et pour l’offre de gouvernance, la région Rhône-Alpes est très dynamique et le fait de développer une relation personnalisée et de proximité avec les membres du conseil et du comex est un véritable atout. 
Sur le plan international, nous avons créé un partenariat avec le cabinet américain DSML. Ce cabinet a la particularité d’être dirigé par une Franco-Américaine travaillant pour des groupes français et européens qui s’implantent ou s’étendent aux États-Unis. Ce rapprochement s’inscrit dans notre ­volonté de mettre à profit cette multiculturalité afin de renforcer encore les profils internationaux que nous proposons aux clients. Et à ­l’inverse, partager notre expérience métier et sectorielle. C’est donc un partenariat « win win ». 

Chiffres clés : 

• 3 bureaux : Paris, Lyon et Chicago
• Équipe : 2 associées et 5 collaborateurs 
• 10 ans d’existence
• 90 % de clients très fidèles