Par Blandine CORDIER-PALASSE, La Revue RH&M, n°81 p.50 – 04/2021
Des risques sont de plus en plus divers, fréquents et frappant toujours plus fort. On y retrouve l’omniprésence du télétravail qui facilite les cyberattaques et l’intensification des sanctions pour évasion fiscale, corruption etc…. Nous l’avons vu en 2020 : l’occurrence des risques peut être très impactante. Pour y faire face, l’une des meilleures solutions nous semble être de miser sur les hommes et l’organisation en travaillant sur trois axes.
I / Anticiper
On ne peut prédire le futur, mais on peut s’y préparer. Comment ?
– S’assurer d’être connectés avec le monde extérieur. On pense technologies (outils de veille, data processing et analytics pour identifier les scénarios récurrents…), mais l’humain reste fondamental. Avoir une diversité au Board et au Comex, s’informer pour anticiper les grandes tendances.
– Renforcer la communication interne en la pensant comme une deux-voies. Assurer la circulation des idées et feedback des équipes d’une part, transmettre l’information entre le management et les collaborateurs d’autre part. Le nerf de la guerre est la rapidité de circulation de l’information entre opérationnels et instances de gouvernance.
– Désiloter et instaurer une culture d’entreprise qui encourage la communication transversale.
II / Instaurer une culture du risque et de la compliance
– Pour les risques déjà anticipés et identifiés, des mesures et process sont nécessaires le plus en amont possible. Cela nécessite des personnes ayant les compétences et les soft skills adaptés. Des talents sont capables d’élaborer et déployer des plans avec pédagogie, leadership, courage. A cela s’ajoute une maturité suffisante pour embarquer les équipes dans une transformation durable.
– Cette acculturation au risque, et notamment aux risques de non compliance et extra-financiers, requiert de former et sensibiliser le Board, les dirigeants et les équipes pour faire évoluer le « on a toujours fait comme ça ». Il s’agit d’aligner la stratégie sur ces nouveaux paradigmes par la compréhension des enjeux et si besoin, l’inflexion du business model. Ce cercle vertueux de performance, voire d’excellence par itération opérationnelle et fonctionnelle permettra d’avoir une longueur d’avance, notamment grâce à l’innovation et la confiance donnée aux parties prenantes de l’entreprise.
III / Appréhender le risque par une organisation humaine robuste
Le DRH a désormais un rôle critique à jouer dans la gestion des risques. En premier lieu, il est garant et animateur de l’évolution de la culture de l’entreprise. A cela s’ajoute l’intégration de l’éthique des affaires et l’alignement le sens donné à l’action de chacun sur l’intérêt général. En outre, il s’agit de la raison d’être. Ensuite en œuvrant pour renforcer l’engagement des collaborateurs afin que les comportements s’adaptent rapidement. Que ce soit en martelant les valeurs de l’entreprise, en multipliant les formations et sensibilisations, en intégrant des clauses éthiques et des sanctions claires en cas d’infraction dans les contrats de travail, le DRH est l’un des leviers clés de la transformation. Il a également un rôle moteur dans la gestion de la communication. A cela s’ajoute l’encouragement à s’exprimer et la confiance au sein de l’organisation.
Enfin les DRH contribuent à recruter et promouvoir les talents riches de perspectives diverses et sources d’innovation au service de l’excellence et la performance durable de l’entreprise. Trouver ces profils, s’assurer que les postes sont bien dimensionnés, les équipes adaptées et performantes peut demander de chercher conseil auprès d’experts externes. Faire appel aux cabinets spécialisés est une solution de plus en plus prisée en ces temps de risques accrus et de management par les risques.
Blandine Cordier-Palasse
Présidente BCP PARTNERS, Co-fondatrice Le Cercle de la Compliance
